Door Tim Elmore

Succesvol leiderschap in een veranderende cultuur.

Vroeger was het zo dat onderzoekers van leiderschap en management allemaal leken te geloven dat wanneer je een organisatie wilde laten groeien, je een zeker temperament moest bezitten. Een aantal belangrijke eigenschappen moest hebben en zelfs een bepaalde manier van leiding geven moest omarmen. Kortom, alle leiders leken in feite op elkaar.

Slechts weinige experts denken daar nu nog steeds zo over. Peter Drucker zei onlangs dat hij niet gelooft dat er ´een juiste manier´ van leiderschap is die overal werkt. In feite zijn er vele leiderschapsstijlen die werken, zowel in het bedrijfsleven als ook in de bedieningen. Dr. John Maxwell merkte een keer het volgende op: "We moeten eerst de situatie in ogenschouw nemen, dan bekijken welke leiderschapsstijl de beste hierbij is. Met andere woorden, ´lees´ de situatie voordat je de situatie leidt." Het is ook vreemd om te denken dat we als klonen op iemand anders moeten lijken, alleen maar omdat zij in hun omgeving succesvol zijn. Ik geloof dat succesvol leiderschap voor 50% ontstaat door natuurlijke capaciteiten en 50% door leren. Hiermee bedoel ik dat het voor de helft gaat om hetgeen God je heeft meegegeven en het uitvinden wie je zelf bent en voor de andere helft gaat het om jezelf aan passen aan je omgeving zodat je vrucht kan dragen.

De ontwikkeling van leiderschap
Vandaag de dag is leiderschap een modewoord. Veel mensen schrijven over dit onderwerp. Het is belangrijk om te weten dat het onderwerp leiderschap zich door de jaren heen heeft ontwikkeld. Hoewel we altijd leiders nodig hebben gehad, is de stijl van de leider die wij tegenwoordig nodig hebben anders.

In feite is in de afgelopen 50 jaar onze wereld veranderd in de wijze hoe we tegen leiderschap aankijken. De geaccepteerde stijl is voor de meeste mensen veranderd. De manier waarop in de jaren ´50 leiding werd gegeven is enigszins anders dan hoe wij tegenwoordig leiding geven. Onze cultuur verlangt dat. Laten we eens kijken naar deze verandering.

1950                                   1960-1970                  1980                           1990                   heden

Autoritaire leiders       Managers                Ondernemers            Coach      Dichter - Tuinier

De autoritaire leiders
Tijdens de jaren ´50 en het begin van de jaren ´60 was de meest geaccepteerde stijl - de meest populaire stijl voor de meeste leiders - die van een autoritaire leider. Ongeacht in wat voor bedrijf, kerk of overheidspositie, werd er met een strakke topdown structuur leiding gegeven. Organogrammen maakten iedereen duidelijk waar hun plaats was. Wanneer je niet bovenaan stond, gaf je geen leiding. Leiders leidden en volgelingen volgden. Autoriteit werd door de mensen niet ter discussie gesteld, zoals nu wel het geval is. Het was zwart en wit. Dit was de generatie van onze grootouders. Zelfs de presidenten van Amerika hadden in deze periode een militaire achtergrond waarbij deze stijl heel gewoon was: Dwight Eisenhower en John F. Kennedy. Er was één leider in de organisatie.

Sleutelwaarden
Werkgevers verwachtten van het personeel dat zij loyaal zouden zijn en veertig jaar in de fabriek zouden blijven, hun gouden horloge in ontvangst zouden nemen en dan met pensioen gaan. Gemeenteleden verlieten niet de kerken, omdat zij loyaal waren aan hun kerkgenootschap. Voorgangers genoten het respect van de meeste mensen, zelfs buiten de kerk. Ze werden beschouwd als een autoriteit. Gedeeltelijk lag de reden dat deze leiderschapsstijl werd geaccepteerd in het opleidingsniveau van de meeste mensen. Relatief weinigen konden door studeren. Gedurende de jaren ´20 en ´30 had je al iets bereikt als je na de lagere school verder kon leren. Tijdens de jaren ´50 was het behalen van een voortgezette opleiding de norm. Leiders hadden de controle over de informatie. Dat werkt niet in ons ´informatie tijdperk´. Gevolg was dat tijdens deze periode de meeste leiders genoten van het leiding geven vanuit positionele autoriteit.

De Manager
Eind jaren ´60 veranderde de samenleving. Op de campussen van universiteiten vonden vechtpartijen plaats, marsen voor burgerrechten werden gehouden en de ´babyboomers´ kwamen in opstand tegen het blind onderwerpen aan leiders. Om alles erger te maken bleek in de eind jaren ´60 dat de Amerikaanse president Nixon niet de waarheid had gesproken over de Vietnamoorlog. Hij bleef zeggen dat alles goed ging, maar dat was niet zo. Tel daarbij op het Watergate-schandaal van president Nixon en u begrijpt waarom de meest gebruikte leiderschapsstijl niet langer meer die van een ´militair leider´ kon zijn. Weinigen waren nog geïnteresseerd in blinde onderwerping. Volgelingen begonnen vragen te stellen en leiders moesten beginnen met uitleggen wat zij aan het doen waren, en het waarom daarvan. Het nieuwe beeld van leiderschap was de manager. Zij gaven leiding door hun visie te delen met hun mensen in de hoop dat hun volgelingen die visie zouden delen en zouden gaan meewerken aan het vervullen hiervan. De stijl van manager werd populair, niet alleen in de bedrijven, waar je het kon verwachten, maar ook bij non-profit organisaties en bij de overheid.

Sleutelwaarden
Als het doel van een organisatie was om kleerhangers te fabriceren zou de manager een leiderschapsstijl gebruiken om zijn personeel te motiveren om meer en betere kleerhangers te maken. Adverteren en marketing begonnen een belangrijkere rol te spelen, omdat grote aantallen bedrijven zich meer gingen richten op een grotere regio, of de internationale markt. Productiviteit werd het sleutelwoord. Dit was een tijd waarin leiders uit het bedrijfsleven zelfs populair werden. Waarom? Zij gaven leiding vanuit een visie en niet vanuit een positionele autoriteit. Hoewel dit een verbetering was, was de aard nog steeds sterk topdown.

De Ondernemer
In de jaren ´80 werd een nieuwe leiderschapsstijl populair. Het paste bij de tijd waarin we toen leefden. Als Europeanen ervoeren we dat ons land in de wereld weer een rol van betekenis ging spelen - op industrieel gebied, op militair gebied begon de dreiging van de Sovjet Unie af te kabbelen en zelfs op religieus gebied door de verfrissende werking van de ´charismatisch vernieuwing´. De stijl die we toen omarmden was die van de ondernemer. Hij of zij was een pionier; zette slechts kaders uit; deed de dingen niet op een behoudende manier; gaf leiding door ´rond te lopen´. In feite was deze leider op zoek naar niet-traditionele manieren om leiding te geven.

Sleutelwaarden
Goede leiders realiseerden zich dat ´zelf eerst doen´ het meest kritieke element van hun leiderschap was. Bedenk dat gedurende deze tien jaar de fax, computers, walkmans en video´s zeer populair werden. Natuurlijk wordt er tegenwoordig nog steeds gekeken naar de kwaliteit van de leiders, maar het was in deze periode dat we gingen inzien hoe belangrijk dat was. Omdat de maatschappij zo snel begon te veranderen, moesten leiders voorgaan en werden ze elk jaar bevraagd over de manier waarop zij hun werk deden. In deze periode gaven ze op een creatieve manier leiding. Effectieve leiders zorgden er voor dat wat niet goed werkte ook niet meer heilig was. De opkomende arbeiders zochten naar deze nieuwe leiders - iemand die met creativiteit leiding gaf. Deze innovatieve stijl maakte het mogelijk dat volgelingen ideeën deelden die geïïmplementeerd konden worden door de organisatie. Hierdoor werd getolereerd dat deze stijl van leiding geven nog steeds een topdown model was.

De Coach
In de jaren ´90 werd een nieuwe stijl populair. Het was de leider als coach en ook nu nog is het een veel voorkomende stijl. Deze stijl was gericht op de Generatie X, die in grote getale de arbeidersmarkt binnen kwamen, en die een verlangen hadden naar relatie en authenticiteit. Ze hadden niets met een effectieve en succesvolle leider, die onbereikbaar was. In tegenstelling tot hun babyboomer-ouders die leefden voor het werk, werkten zij slechts om te kunnen leven. De nieuwe soort leider moest weten hoe om te gaan en te werken met teams. In deze periode werden werkplekken gereed gemaakt voor teamwerk en onderlinge werkverhoudingen. Velen plaatsten koffiehoekjes op kantoor, sofa´s, videorecorders en soms videospellen om tijdens de lunchpauzes gebruikt te kunnen worden door het personeel.

Sleutelwaarden
Leiders zagen zichzelf als coaches die spelers hadden. Elke speler had zijn eigen sterke punten en het was de taak van de leider om deze sterke punten en talenten samen te brengen. De leider moest voor elke medewerker op zoek naar de juiste rol, zodat zij hun beste bijdrage konden leveren aan het team. Gaven- en persoonlijkheidstest kwamen hierdoor sterk in de belangstelling te staan, ook in kerken en gemeenten. Hoewel er in deze leiderschapsstijl veel mogelijkheden voor deelnemen zit, is het van nature nog steeds topdown. Leiders gaven leiding door hun mensen op plaatsen te zetten waardoor het doel van de organisatie zou worden behaald alsmede de doelen van de medewerkers, de spelers.

De Dichter-Tuinier
Nu, aan het begin van de 21^e eeuw, zie ik een nieuw soort leider aan de horizon opkomen. Het is een leider die midden in de postmoderne wereld van nu staat. Deze leider weet een combinatie te maken van de meest sterke punten van de vier genoemde stijlen. Daarbij is hij of zij in staat om te bouwen aan relaties met hun teams en het proces in die richting te sturen om het beoogde resultaat te behalen. We zullen dit type van leiderschap de dichter noemen of de tuinier.

Deze nieuwe generatie leiders neemt hun positie niet in met het idee dat zij alle antwoorden hebben. Zij omringen zich met een team van andere leiders (niet slechts een team met spelers, maar een leiderschapsteam). Deze kerngroep is optimaal divers in hun sterke punten en hun kijk op de zaak - maar niet in hun waarden. Wanneer dit team bijeen komt om over ideeën te praten, luistert de dichter-tuinier en vult aan, om uiteindelijk alles wat de Heilige Geest via deze groep aan hem wil zeggen, onder woorden te brengen. Ik noem deze leiders dichters omdat zij de cultuur en de ideeën onderscheiden die vanuit anderen, en niet alleen via zichzelf, naar boven komen. Op dezelfde manier waarop we kunnen genieten van een gedicht omdat het gedicht woorden geeft aan onze gevoelens en gedachten, kunnen deze leiders groot voorgestelde ideeën geweldig goed samenvatten. Ze bundelen en extrapoleren ideeën; dan komen ze pas met het beste idee, zelfs als het niet van hen zelf is. Op dit punt blijven ze net zolang het idee onder woorden brengen tot het hele team het eigen heeft gemaakt. Ze onderkennen het feit dat mensen niet langer vertrouwen op een leider wanneer ze informatie nodig hebben - dat is namelijk voor iedereen toegankelijk. Onnodig te zeggen dat deze leiders aantrekkelijk zijn voor een nieuwe groep werkers die graag willen deelnemen aan het creëëren van ideeëën en mede de richting willen bepalen. Wanneer mensen hebben meegeholpen bij het ontstaan van iets zullen ze dat blijven ondersteunen.

De dichter-tuiniers kunnen mensen tot ontwikkeling brengen. Het werk van de tuinier is het optimaliseren van de grond, onkruid wieden en een omgeving creëëren waar planten kunnen groeien. Op dezelfde manier ziet de dichter-tuinier het primaire doel van zijn leiderschap: het ontwikkelen van hun mensen, en niet simpel een programma afdraaien. Ze rusten toe. Ze bekrachtigen. Dit soort leiders ziet zich zelf als mentoren van een team. Relatie is onderdeel van hun stijl van leiderschap. Het zorgt er voor dat medewerkers in de buurt willen zijn, ze willen meegroeien met het proces. De medewerker voelt zich over het algemeen geen nummer of een spaak in het wiel. Ze worden niet ´gebruikt´ door hun baas - ze ontwikkelen zich, en God gebruikt hen in het proces.

Sleutelwaarden
Deze leiders hebben aansluiting met hun mensen en hun cultuur. Deze aansluiting bepaalt uiteindelijk de cultuur van hun organisatie. Ze hebben er een band mee. Ze dragen ook zorg voor groei - niet alleen voor de organisatie, maar voor ieder individueel. Ze zorgen voor informatie. Persoonlijke groei van ieder teamlid is wat de leider van waarde vindt. Ze geven leiding vanuit een gedeeld ´ownership´. Iedereen heeft de visie eigen gemaakt en ze bloeien doordat ze meegaan met de voortgang van het proces.

Ik geloof dat dit de aantrekkelijke leider van vandaag is. Dat wil niet zeggen dat de anderen uit zullen sterven. Gebaseerd op karakter en generatie zullen die andere stijlen blijven en sommige zullen het ook goed blijven doen, vanwege de kracht van de persoonlijkheid van de leider en de visie. Maar de leiderschapsstijl die de nieuwe generatie werkers wil zal die van de dichter-tuinier zijn.

Resumé
Zoals onze kijk op leiderschap is veranderd van een militaire commandant naar een dichter-tuinier, is ook de stijl van de leider die we waarderen veranderd. De kwaliteiten die we waarderen zijn dezelfde gebleven (integriteit, doel, wijsheid, enz.), maar de stijl is anders.