Het vorige artikel behandelt een onderzoek van het centrum voor creatief leiderschap over leiders die de fout ingaan. Deze leiders hadden ooit een geweldig potentieel, maar dat kwam er nooit uit. Wat hebben de onderzoekers geleerd over de verschillen in persoonlijke eigenschappen en bekwaamheden tussen succesvolle leiders en diegenen die de mist in gingen?
- Onderscheid in ervaring. Ontspoorde leiders hebben een serie successen gekend, maar veelal in gelijksoortige situaties.
Uiteindelijk succesvolle leiders daarentegen kenden meer diversiteit in hun voorgaande successen. Zij vertoonden een breed perspectief en interessegebied dat resulteerde in meer diepgaande ervaring en ervaring uit de eerste hand met verschillende soorten uitdagingen.
- Emotionele stabiliteit en kalmte. Leiders die uiteindelijk de fout in gingen werden onder druk wispelturig, meer geneigd tot humeurigheid, boze uitvallen en doelloos gedrag, wat hun relaties met anderen beïnvloedde.
In contrast daarmee waren de succesvolle leiders kalm, zeker en voorspelbaar. Mensen wisten hoe zij zouden reageren en konden hun acties dus in lijn daarmee vaststellen.
- Het omgaan met fouten. Leiders die ontspoorden waren vaker defensief over hun missers, en probeerden die verborgen te houden terwijl ze correcties toepasten, of trachtten anderen er de schuld van te geven.
Succesvolle leiders reageerden in bijna alle gevallen met evenwichtigheid en gratie. Zij gaven hun fouten toe, aanvaardden de verantwoordelijkheid, en ondernamen actie om het probleem op te lossen. Achteraf bleven ze niet op hun fouten hangen, maar richtten hun aandacht op andere zaken.
- Interpersoonlijke vaardigheden. De meest voorkomende oorzaak van ontsporing was ongevoeligheid naar anderen toe. Sommige leiders werden onder druk al snel scherp en intimiderend. Dit gebrek werd in de lagere regionen van leiderschap nog wel getolereerd, zeker wanneer het individu andere sterke technische vaardigheden bezat, maar op de hogere niveaus konden de technische vaardigheden niet langer meer als compensatie dienen voor deze ongevoeligheid. Sommige foute leiders konden charmant zijn wanneer ze dat wilden, maar na verloop van tijd werd duidelijk dat onder de façade van charme en interesse voor anderen eigenlijk een zelfzuchtig, onattent en manipulatief persoon zat.
De succesvolle leiders echter waren in staat om allerlei soorten mensen te begrijpen en met hen om te gaan, en zij ontwikkelden een groter netwerk van samenwerkende relaties, misschien ook door de verschillen in hun achtergrond. Omdat zij verschillende contacten konden onderhouden, hadden zij geen last van het één-mentor syndroom. Als ze het met iemand oneens waren, waren zij direct, maar diplomatiek, terwijl de ontspoorde leiders meer de neiging hadden om uitgesproken en beledigend te zijn.
- Integriteit. Veel van de ontspoorde leiders streefden naar een voortgang van hun carrière ten koste van anderen. Er kon minder op hen worden gerekend, want ze waren meer geneigd om vertrouwen te beschamen of een belofte te breken.
De succesvolle leiders echter waren zeer integer. Zij waren meer gericht op de voorliggende taak en de noden van hun ondergeschikten dan op de competitie met rivalen of het indruk maken op de baas. Zij eisten dat hun mensen uitmuntten in het oplossen van problemen, en hielpen hen op deze manier regelmatig om zichzelf te ontwikkelen.
- Technische en cognitieve vaardigheden. Voor meeste ontspoorde leiders was hun technische superioriteit een bron van succes op de lagere niveaus van leiderschap. Maar op hogere niveaus echter konden deze vaardigheden tot zwakheid worden, als het leidde tot een te groot vertrouwen in zichzelf en tot arrogantie; hierdoor sloegen deze personen goede adviezen in de wind, beledigden mensen door hooghartig te reageren, en stuurden ondergeschikten met eenzelfde of grotere vaardigheid teveel aan. Sommigen hadden hun technische vaardigheden slechts binnen een nauw bereik, of ze promoveerden te snel om de andere (relationele) vaardigheden te leren die nodig zijn voor een effectief leiderschap in de hogere echelons.
Succesvolle leiders hadden vaker een brede ervaring in verschillende functies en situaties, waardoor ze een breder perspectief hadden en meer expertise in het omgaan met verschillende soorten problemen. Daarnaast waren de succesvolle leiders in staat om de aandacht te verleggen van het technische vlak naar een breder en meer strategisch oogpunt, wat vereist is voor de hogere niveaus van verantwoordelijkheid.
Het laatste artikel in deze drieluik gaat in op hoe ontsporing van leiders kan worden voorkomen.
Dr. Malcolm Webber is oprichter en president van Strategic Global Assistance, Inc. SGA is een non-profit organisatie die zich toelegt op het faciliteren van leiderschapsontwikkeling in het bijzonder in arme en gesloten landen. Meer info vind je op de website http://www.leadershipletters.com
|
|
